雷军：小米希望做成科技界的无印良品

风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。另外，为什么是猪呢？就是要有猪的谦卑，“我都躺在地板上了，没有人能击败我。”做企业就要面对各种各样的抹黑，各种各样的攻击。我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？

小米最近的负面新闻有点多。那小米究竟遇到了什么苦难呢？

小米用不到5年突破了100亿美元的销售，这是商业史上的奇迹，我自己都不敢相信，这种成长是爆炸性的。小米是一辆超高速运营的公司，公司超过1万人。

所以小米遇到的第一个问题，是超高速成长之后的调整。

我们反思，这样高速成长后，是不是有些该做的事情没有做？所以去年开始，我们就开始补课、降速、调整。

今年我们提了个小目标，销售额突破1千亿。当然也有人说我放卫星，但从小米的基本功来讲，这个小目标达成不算难。但我更关心的是，小米是不是能够夯实基础面。拳头收回来，是为了打出去。

分解下小米的业务，就电商而言，我们现在已经是手机电商之王。但是就算小米手机电商占到50%，目前线下渠道依然很强，电商还解决不了所有问题，这是下一步发展需要的基本功。

这个问题的本质是啥？是小米真正创业是想做啥？是要做电商吗？

我之前做了卓越网，卖给了亚马逊，后来金山上市，我就半退休了，于是顺手干起了天使投资。在这个过程中，就意识到现在社会中存在的问题——零售，而我拥有的强大武器是什么呢？互联网思维。

互联网思维就是一个高维工具，主要你有决心，能苦干，加上行业经验，就能迅速获得突破。

现在任何低估互联网的行为，都是很愚蠢的行为。

刚开始做小米的时候，我就上线了小米网，前店后厂，后来才开始和天猫、京东合作，这就是小米刚开始模型，这也是小米电商模型。

我设计了小米这个商业模型之后，利用互联网降低成本，把很多业务低成本或免费，再通过增值服务获得利润。小米手机的模型是：手机硬件成本价。那小米真正的利润业务是互联网业务，我们有2000名工程师在做互联网业务，即增值服务。

2016年，我有点迷茫。这一年，我经历的最痛苦的事是认知到电商是销售模型之一，但是如何创造新的销售模型？我对零售从线上开始结合线下感到迷茫，因为只有线上才能实现我的性价比的追求。这是我之前两年迷茫的问题，但是小米之家就是我的答案。

这个连锁店的不同之处是完全自营，完全由小米自己运作，到去年年底，我们开了51家，平均每平米销售额26万。

小米还有第二个难点，因为我们处在科技行业，需要持续地创新。怎么样才能把创新和效率都做好？我承认这是一个很难的问题。所以我们创始团队平均都有20年的研发背景，知道创新的重要性。

这也是我们去年推出小米MIX的原因，小米MIX的与众不同之处是，改变了乔布斯创造的手机的模型。很多人说小米没有创新？那如果没有创新的话，小米怎么会立足全球呢？

消费电子行业竞争都很激烈，我们内部也多次讨论。我们首先会立足于技术创新，这样才能长盛不衰。其次，始终要强调高性价比，满足大多数人的需求，这样在用户忠诚度方面，是完全不同的。所以一手抓创新，一手抓效率，是有可能长盛不衰的。

关于小米之家，我们今年的目标是做200家，三年内的目标是1000家，我有信心干到每家1000万营业额。

现在零售业的销量，小米仅次于苹果。我觉得零售店的销量，核心是开源节流，提升顾客进店和进店转换率，如果坚持价格厚道和感动人心，就能让用户形成转换率和忠诚度。

小米之前在互联网上集聚了大量用户，对于进店人数增长非常有帮助。但让用户知道哪里有一家线下店也是非常重要的，我们通过各种各样的形式，把用户当做朋友，通过口碑去传播。

小米铁人三项，一方面要硬件，一方面是互联网服务，还要把新零售做好。这就要求小米用户总量提升后，互联网服务就会展现效应。所以我们布局了100多家公司，一起把用户基数做好，能够一起分享互联网增值服务。

中国是制造大国，但是中国人自己都看不起自己制作的产品。为什么逢年过节，中国人都在全世界去买买买？我们的产品到底出了什么问题？为什么我们的产品没人买而且还贵呢？

我问了业内人员，他们说市场费用很高、促销人员费用很高、渠道很贵……所以物美价廉基本不可能。好的东西贵，便宜的东西因为研发制造成本被砍掉了，越做越差。

我觉得中国制造的核心问题是：整个社会的运作效率出了问题。所以我就想，我能不能自己去做一条鲶鱼，搅和搅和把整个行业带起来。

有不理解的人，他们质疑，为什么小米现在做了这么多的产品？其实我们是通过手机为切入点，来实现我们的商业梦想。

所以当几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵的时候，我感到孤独，因为他们不了解我的梦想和追求。

三年前我们开始了生态链计划，只要你做得好，我们就把你纳入小米生态链。我们想做什么？就是想做互联网思维的无印良品，科技界的无印良品。

我的商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆，而不是试图解决所有的问题。

我不敢跟乔布斯、任正非、董明珠相提并论。我觉得我的梦想：1）解决中国零售里的效率问题；2）控制毛利率，与用户做朋友。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有“雷军”这么一个名字就好。

有人评价雷军具有分裂性。在我看来，梦想和回报是对立统一的。所以真正的梦想家是立足实业，扎实做出成绩，所以我当初有了提升运转效率的梦想，就是想做出几个标杆出来，改变大家的印象：好的东西也可以是便宜的。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。

今年手机行业，很显眼的是OPPO的快速增长。OPPO是我非常值得尊重的中国企业，我希望中国能涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。

华为也是中国企业的骄傲，华为今天之所以做得很好，我认为也是小米的贡献。五年前华为开始做手机，也是学习小米做产品、做用户体验。但骨子里，华为不具有互联网思维。是小米开始之后，大家一起把山寨机市场打没了。

雷军：有点迷茫。去年经历的最痛苦的事是：电商是销售模型之一，但是如何创造新的销售模型。

雷军：梦想和回报是对立统一的。所以真正的梦想家是立足实业，扎实做出成绩，所以我当初有了提升运转效率的梦想，就是想做出几个标杆出来，改变大家的印象：好的东西也可以是便宜的。不管你们认不认同，我就是要一条路干到黑，就是要做感动人心但价格公道的产品。

雷军：我觉得您列举的都是全球范围里最优秀的企业家，他们都有与众不同的才华和能力，我不敢跟他们相提并论。我觉得我的梦想：1）解决中国零售里的效率问题；2）控制毛利率，与用户做朋友。我不希望大家现在都能理解小米的商业模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造变革时，记得有“雷军”这么一个名字就好。

雷军：华为也是中国企业的骄傲，华为今天之所以做得很好，我认为也是小米的贡献。五年前华为开始做手机，也是学习小米做产品、做用户体验。但骨子里，华为不具有互联网思维。是小米开始之后，大家一起把山寨机市场打没了。

雷军：非常值得尊重的中国企业，我希望中国能涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。

雷军：因为我们处在科技行业，需要持续地创新。怎么样才能把创新和效率都做好？我承认这是一个很难的问题。所以我们创始团队平均都有20年的研发背景，知道创新的重要性。这也是我们去年推出小米MIX的原因，小米MIX的与众不同之处是，改变了乔布斯创造的手机的模型。很多人说小米没有创新？那如果没有创新的话，小米怎么会立足全球呢？

雷军：限制毛利率之后？对于员工和股东的回报是什么样的呢？我设计了小米这个商业模型之后，利用互联网降低成本，把很多业务低成本或免费，再通过增值服务获得利润。小米手机的模型是：手机硬件成本价。那小米真正的利润业务是互联网业务，我们有2000名工程师在做互联网业务，即增值服务。

雷军：我的商业梦想是求解中国社会当前的问题，只是想做一个标杆，而不是试图解决所有的问题。

雷军：我对零售从线上开始结合线下感到迷茫，因为只有线上才能实现我的性价比的追求。这是我之前两年迷茫的问题，但是小米之家就是我的答案。

雷军：消费电子行业竞争都很激烈，我们内部也多次讨论。我们首先会立足于技术创新，这样才能长盛不衰。其次，始终要强调高性价比，满足大多数人的需求，这样在用户忠诚度方面，是完全不同的。所以一手抓创新，一手抓效率，是有可能长盛不衰的。

雷军：对小米来说，具有多面性，是铁人三项，一方面要硬件，一方面是互联网服务，还要把新零售做好。这就要求小米用户总量提升后，互联网服务就会展现效应。所以我们布局了100多家公司，一起把用户基数做好，能够一起分享互联网增值服务。

雷军：现在零售业的销量，小米仅次于苹果。我觉得零售店的销量，核心是开源节流，提升顾客进店和进店转换率，如果坚持价格厚道和感动人心，就能让用户形成转换率和忠诚度。另外，小米之前在互联网上集聚了大量用户，对于进店人数增长非常有帮助。但让用户知道哪里有一家线下店也是非常重要的，我们通过各种各样的形式，把用户当做朋友，通过口碑去传播。